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Business as unusual: a situazioni eccezionali, risposte eccezionali

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L’Italia è in crisi, l’Italia centrale è in crisi, e l’Umbria è in crisi….ma ancora di più. Rispetto a tutti gli indicatori, la nostra regione affonda di più, ed anche i segretari delle maggiori firme sindacali, con un’intervista uscita qualche giorno fa, non fanno che confermare la gravità della situazione. Lasciamo per un istante da parte il dibattito politico: da quella parte fortunatamente non può uscir nulla per l’ovvia ragione che politici ed amministratori regionali vivono troppo comodamente per sentire l’urgenza della situazione e quindi porvi rimedio. Dico “fortunatamente”, perché per politici ed amministratori “fare qualcosa salvare la nave che imbarca acqua” in genere equivale a fare buchi sul fondo (due per tutti, Ikea e Decathlon), quindi credo sia meglio per tutti che i loro interventi si limitino a roboanti dichiarazioni e spaginate a quattro colonne.

Parliamo invece con coloro che l’economia la fanno – a quelli che producono qualcosa di concreto: imprenditori (cioè quelli che vivono creando e vendendo soluzioni ad un qualche problema del consumatore o dell’utente), lavoratori (cioè quelli che vivono mettendo le proprie capacità al servizio di altri in maniera organizzata per raggiungere un fine comune), professionisti (cioè quelli che vivono indicando ai primi e ai secondi come migliorare la loro maniera di lavorare) e sindacalisti (cioè quelli che vivono dando una mano a rendere più giusta la ripartizione dei vantaggi del lavorare insieme).

Credo che questi quattro soggetti dovrebbero riflettere prima di tutto su un punto: se quella che l’economia umbra sta vivendo è una situazione straordinaria (cioè non-ordinaria, non comune, inattesa, imprevista, diversa dal passato), non se ne esce con soluzioni ordinarie. Serve un cambiamento rispetto alla nostra normale maniera di agire. Alla nostra: non “dei politici”, non “degli amministratori”, non degli “altri”, ma di noi stessi. Ciascuno che sia realmente interessato a mutare l’attuale stato delle cose ha il dovere di guardare in casa propria. Personalmente sono convinto che la radice del problema sia nell’apertura all’estero, per cui mi limito a fare osservazioni su questo (è probabile che si possano estendere anche al contesto indigeno, ma in questa sede non lo faccio). L’imprenditore, che si rivolga all’”estero interno” (ad esempio attraverso il turismo in Umbria, l’immobiliare, l’accoglienza, ecc.) o all’”estero-estero” (ad esempio nell’agroalimentare, ma anche nell’elettromeccanica avanzata, nella meccatronica, ecc.) ha il dovere di chiedersi: “quanto a lungo sarò in grado di mantenere il modello di business che mi ha fatto arrivare fin qui?” Per i più fortunati, la risposta è: “abbastanza a lungo da studiarne ed implementarne uno nuovo”, mentre per gli altri è “troppo poco per evitare di essere messo sotto questo rullo compressore”. In entrambi i casi, siamo in una situazione di emergenza, con la sola differenza che nel secondo è un’urgenza che deve solo portare a minimizzare le perdite ed uscire onorevolmente da una situazione irrimediabile, mentre nel primo si tratta di un’urgenza che può (e deve!) trasformarsi nella motivazione a battere con forza strade nuove e ad abbandonare vecchie abitudini. Un esempio per tutti: riuscire a dare fiducia a persone assunte non sulla base di rapporti di amicizia o “conoscenza” (termine veramente paradossale, se ci si pensa bene) ma sulla base di competenze misurate – un mutamento che richiede, ovviamente, che l’imprenditore sia in grado di rispondere alla domanda: “tu, dove vuoi andare con la tua impresa?” e di conseguenza sia in grado di identificare (da solo o con l’aiuto di professionisti) le competenze necessarie alla nuova rotta da seguire, di trovarle sul mercato (e non tra i propri “conoscenti”), di selezionarle, e, certo, “scommettere” su delle persone “sconosciute” sapendo che l’ignoto non nasconde solo mostri terribili ma anche delle belle sorprese. Nel mio lavoro di coach e consulente aziendale ho incontrato diversi imprenditori di questo tipo – in genere, si tratta di persone timide al cui interno brucia una qualche passione non condivisa (o magari invisa) da altri, che a volte rasenta l’ossessione, e sono quindi sufficientemente marginali rispetto al “business as usual” umbro da potersi permettere veramente di rischiare. Un esempio per tutti, Giovanni Cenci, giovane vignaiolo resistente in San Biagio della Valle (PG). Eredità non facile, una famiglia di vignaioli da quattro generazioni, Giovanni ha deciso di fare una cosa molto inusuale per il panorama umbro: studiare. Formarsi, per acquisire competenze radicalmente nuove, innovare il prodotto, e portare l’azienda agraria di famiglia nel terzo millennio. Due anni di esperienza con degli “sconosciuti”, i vignaioli di Bordeaux, e di confronto con “l’estero” e con modi di vivere, vedere, e produrre vino completamente diversi da quelli radicati da generazioni nella terra Umbra. Due anni che hanno consentito a Giovanni di acquisire competenze nuove, trasformare radicalmente la propria visione, e con essa il prodotto, l’azienda, e, alla fine, proporre un nuovo modo di vivere il vino, con vendemmie notturne, incontri musicali, mostre, teatro, creando una piccola comunità di aficionados che sostiene le Cantine Cenci. Coniugando scienza enologica, arte contemporanea, architettura, un impegno politico radicalmente “no-global”, e soprattutto l’umiltà di voler apprendere qualcosa che non conosceva prima, Giovanni ha accumulato premi (l’ultimo, Slow Wine 2017, Gambero Rosso 2016, ecc.) ma soprattutto ha dimostrato che il rullo compressore può essere scartato con successo e, magari, cavalcato con piacere.

 

AngeloFanelli*

 *Ex docente Bocconi ed ex professore di Management e Risorse Umane in diverse business school statunitensi ed europee, Angelo Fanelli è nato a Perugia, dove vive e scrive libri (tra cui molto successo ha avuto il pamphlet ironico contro la globalizzazione intitolato “Fate Poco. Ovvero come un anziano settantaduenne mi convinse a mollare la gestione delle Risorse Umane per cercare una gestione umana delle risorse”, ed. liberopensatore.it, 2011), favole per bambini, spettacoli teatrali, e prodotti multimediali. Professionalmente, Angelo lavora da anni come coach di comunicazione in inglese e francese e consulente aziendale.

La spaventosa battaglia delle competenze

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Nel mio ultimo contributo (pubblicato anche su Umbria24), ho affermato che la sfida attuale per lavoratori ed imprese della nostra regione consista nell’aprirsi all’estero attraverso un cambiamento radicale e concreto del nostro modo di interagire. Che si tratti di un colloquio di lavoro in lingua, o dello sviluppo di alleanze di business con imprese estere, ho affermato nell’articolo, il primo passo è la disponibilità ad apprendere e sopratutto a “disimparare abitudini e modi di fare che non hanno senso nel contesto attuale”. Parto da qui per chiarire più concretamente di cosa si tratti.

La necessità di modificare le proprie abitudini è una condizione comune a tutti i clienti che incontro nel mio mestiere di coach di comunicazione in inglese e francese. Che si tratti d’imprenditori, professionisti, consulenti, di studenti universitari o di laureati, tutti si scontrano con quest’ostacolo. Ad un primo impatto, tutti trovano “difficile” proprio l’atto iniziale (più avanti spiego che la difficoltà non esiste, in realtà): disimparare, ed aprirsi a nuove e più efficaci modalità di comunicazione per raggiungere i propri obiettivi, per superare il colloquio di lavoro, stringere una alleanza con un’impresa estera, condurre a buon fine una trattativa.

Un caso recente può fornire un ottimo esempio di questo fenomeno e di come superarlo. Da circa sei mesi, sto aiutando uno studente asiatico residente in Umbria a prepararsi ad affrontare il test di ammissione in inglese alla Facoltà di Economia (si, sembra miracoloso ma esistono anche università italiane che offrono corsi di laurea tenuti unicamente in inglese). Ho chiesto al brillante giovane studente di spiegarmi la sua idea di quali siano le competenze richieste per superare con successo il test, che include anche un esame orale. La prima risposta, comune (ed altrettanto errata) alla gran parte dei miei clienti, è stata “l’inglese, ovviamente”. La seconda, “la conoscenza delle materie di studio”. In realtà, entrambe le risposte si basano su una comune, ed errata convinzione: che l’ingrediente fondamentale per avere successo sia nel bagaglio di conoscenze a disposizione della persona. Utilizzando un’analogia, gran parte delle persone è convinta, sbagliando, che il successo nel lavoro o nello studio dipende da “quanti Gigabyte di conoscenze” siano accumulate nel proprio “hard disk”. Errore importante: oltre al fatto che un nuovo lavoro, o un nuovo ruolo da universitario, o da partner di un’impresa estera comporta necessariamente l’acquisizione ex novo di conoscenze specifiche all’attività che si andrà a svolgere (e magari l’obsolescenza di quelle già possedute), lo sbaglio sta in una concezione distorta di cosa sia in effetti una competenza, o una skill, come viene chiamata in inglese. Che si tratti di un esame di ammissione, un colloquio di lavoro, o un business meeting, è la competenza ciò che l’interlocutore ha più interesse a verificare, a testare. Per continuare con l’analogia: non è la capacità dell’hard disk, ma la funzionalità del software installato. Ed è quindi sulle competenze che occorre in primo luogo riflettere ma anche (e sopratutto) lavorare. Per poterle migliorare, modificare e, se del caso, acquisire ex-novo. “Secondo te, quali sono le competenze critiche per superare con successo il tuo esame di ammissione?”: questa domanda ha lasciato il mio diligente studente asiatico basito. C’è rimasto di stucco, perché una volta chiarito che l’inglese e le materie di studio non hanno nulla a che fare con le competenze, lo studente non era in grado di comprendere cosa gli stessi chiedendo, né riusciva a trovare dei riferimenti validi nella sua esperienza. Il passo successivo è stato ripetere la domanda impiegando questa volta una definizione un po’ più specifica: “quali pensi che siano le competenze necessarie per superare l’esame a livello intellettuale, emotivo e fisico?”. La risposta, ancora una volta, ha rivelato una concezione molto interessante, tra l’altro condivisa da moltissimi dei miei clienti: “ti riferisci al sorridere quando affronto l’esame orale? Al fatto di essere simpatici durante il colloquio?”. Nuovo imbarazzo quando ho spiegato che interagire con un interlocutore che ci sta valutando richiede un insieme complesso di skills: le capacità fisiche di muovere la muscolatura della bocca e della gola per ottenere una pronuncia corretta e in generale di accompagnare ciò che si dice con una postura, un tono di voce, uno sguardo che rinforzino il messaggio (non a caso, una delle competenze critiche di un qualsiasi selezionatore del personale è saper “leggere” la comunicazione non verbale del candidato); capacità emotive di gestione dello stress implicato in un colloquio di valutazione e di richiamo della propria storia personale, per renderla convincente, “vera”; capacità intellettuali di analisi critica di ciò che l’altro ci sta dicendo, di confronto dialettico (questo è incomprensibile in Italia, paese dove si premia soprattutto la sottomissione ai superiori, ma all’estero una delle competenze più apprezzate è la capacità di esprimere critiche costruttive a ciò che dice la persona che ci sta valutando) e sopratutto di sintesi. Usando una metafora: essere in grado di “andare oltre gli alberi per vedere la foresta”. Da ultimo, la skill più importante, che coinvolge intelletto, fisico, ed emozioni: saper entrare in una relazione empatica con l’interlocutore, comprendendo ciò che ci sta realmente chiedendo.

Ribadisco: che si tratti di uno studente, un neolaureato, un professionista, un imprenditore, un’azienda o l’economia di una intera regione come l’Umbria, superare la crisi richiede principalmente la disponibilità a mettersi in gioco per sviluppare competenze: imparare a fare, ad agire, in modo diverso da quello al quale siamo abituati e col quale siamo confortevoli – ed è questa la ragione per cui gran parte delle persone trovano “difficile” incamminarsi su questa strada. Molti finiscono così per lasciar perdere, ritraendosi nel proprio “spazio sicuro” e consolandosi con delle spiegazioni che chiamano in causa insormontabili ostacoli esterni. Alcuni però accettano la sfida, come il mio giovane studente asiatico. Nel prossimo pezzo cercherò di chiarire in che modo, attraverso il metodo del coaching, si possa lavorare sulle competenze e, incidentalmente, spiegherò perché lo slogan che “l’Università non prepara al mondo del lavoro” sia una sciocchezza pazzesca.

Nel frattempo, però sarebbe forse il caso che anche noi umbri cominciassimo a chiederci se siamo veramente disposti a metterci in gioco, a disimparare, a metterci al lavoro con intelletto, corpo ed emozioni per trasformare l’economia della nostra amata regione in un progetto che tenga veramente la strada.

AngeloFanelli*

 *Ex docente Bocconi ed ex professore di Management e Risorse Umane in diverse business school statunitensi ed europee, Angelo Fanelli è nato a Perugia, dove vive e scrive libri (tra cui molto successo ha avuto il pamphlet ironico contro la globalizzazione intitolato “Fate Poco. Ovvero come un anziano settantaduenne mi convinse a mollare la gestione delle Risorse Umane per cercare una gestione umana delle risorse”, ed. liberopensatore.it, 2011), favole per bambini, spettacoli teatrali, e prodotti multimediali. Professionalmente, Angelo lavora da anni come coach di comunicazione in inglese e francese e consulente aziendale.

Aprirsi all’estero: una sfida culturale per le aziende umbre

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Il paradosso dell’economia umbra: si susseguono evidenze incontrovertibili alle quali fanno eco una pletora di chiacchiere: lasciando ovviamente da parte l’inconcludenza e la superficialità dei nostri politici, i comportamenti concreti di imprenditori e lavoratori continuano a basarsi su “ricette” general-generiche prive di impatto sui problemi attuali. I giovani continuano a cercare un “posto” senza saper come fare, le aziende continuano a cercare il nero, ma il rosso si accumula.

Fatto: l’economia umbra è in uno stato pietoso. Nel Rapporto Annuale sulle Economie Regionali appena pubblicato Bankitalia sottolinea: “la produzione di beni e servizi è aumentata … la dinamica si è tuttavia indebolita. Sul fatturato delle imprese industriali ha inciso il minore contributo fornito dalla componente estera della domanda […] Lo sviluppo del turismo, in atto da un triennio, si è bruscamente interrotto dopo il verificarsi degli eventi sismici”. La ricetta sembra semplice quindi: aprirsi all’estero. Purtroppo, mancano delle indicazioni pratiche sul come conseguire quest’obiettivo.

Perché? Perché in genere (a parte poche luminose eccezioni) manca la comprensione di cosa comporti veramente “aprirsi all’estero”: cambiare il nostro modo di interagire. Che si tratti di turisti stranieri in Umbria, o prodotti umbri all’estero, o trovare lavoro come expatriate, l’ostacolo rimane culturale. E la cultura non è “chiacchiere”, ma un elemento estremamente concreto, che condiziona i comportamenti quotidiani. La “chiusura umbra” dal sapore medievale che tanto a lungo ha caratterizzato la percezione che gli altri hanno della nostra Regione, oggi, nel 2017, è diventata una zavorra pesante che impedisce ad individui ed imprese di “volare veramente”, costruendo e sviluppando rapporti mutualmente soddisfacenti con partner che hanno radici diverse dalle nostre. E’ su questi aspetti che si può e si deve intervenire, con metodi e tecniche specifiche.

Provo a dare esempi concreti. Nella mia attività di coach di comunicazione in inglese e francese aiuto da anni professionisti ed imprenditori umbri ad “aprirsi all’estero” per affrontare colloqui di lavoro in inglese o gestire clienti e fornitori internazionali. Ciò che vedo è che emerge sempre lo stesso limite culturale: l’idea che basti sapere l’inglese per interagire efficacemente. Il primo passo nel mio lavoro è sempre lo stesso: portare il cliente a comprendere che l’inglese, in sé e per sé, è solo il punto di partenza. Oltre al necessario, però, serve l’indispensabile: la consapevolezza di dover ripensare (spesso cambiare radicalmente, ed esistono dei metodi per questo) il nostro modo di comunicare. La consapevolezza, la volontà e la voglia di mettere in atto dei cambiamenti, nel nostro comportamento quotidiano e nel funzionamento dell’impresa per poter, realmente, aprirsi all’estero e risollevare l’economia umbra.

Da circa un anno sto aiutando una piccola impresa del perugino a sviluppare nuove modalità di comunicazione (in inglese, ovviamente) con una multinazionale scandinava di cui l’azienda è distributrice. Punto di partenza, la frustrazione: “quando c’è un problema, l’addetto di turno insiste nel dire che la procedura non prevede quello che chiediamo”. Qui, la lingua c’entra poco. C’entra molto di più l’atteggiamento: i miei clienti hanno avuto successo per decenni grazie alla loro capacità di comunicare da persona a persona in maniera informale, senza filtri, basandosi sulla fiducia della “conoscenza reciproca”. Con una multinazionale questo non funziona, ma diventa addirittura un fattore di complicazione perché viene interpretato come una dimostrazione della “solita imprecisione e pressapochismo degli italiani”. Completamente all’oscuro delle sagge soluzioni sviluppate dagli italiani nei secoli per girare intorno agli ostacoli frapposti dalle infinite burocrazie borboniche, un nordeuropeo non riesce proprio a concepire questa maniera di interagire. Magari sogna di venire in vacanza in Italia e godere dell’atmosfera informale del nostro paese, ma quando si tratta di business si aspetta una adesione scrupolosa a quanto dettato dalla sua burocrazia. Ogni volta, gli imprenditori della piccola azienda familiare si trovano allo stesso punto: questi stranieri non sono “corretti”, non hanno alcuna “etica” perché mancano di considerazione per i problemi incontrati dai loro partner. Una conclusione perfettamente logica, in un posto dove “si conoscono tutti”. Ma l’Umbria, se si apre veramente, non è e non sarà più in un posto dove “si conoscono tutti”! Nel contesto internazionale questa conclusione diventa un vicolo cieco, e la frustrazione si accumula finché non si giunge all’inevitabile: lasciar perdere e concentrarsi sul “business as usual”, su “quello che abbiamo sempre fatto e che finora ha funzionato”. Peccato che questo sia un lusso che non possiamo più permetterci: continuare come se nulla fosse, come se avessimo una comprensione totale del contesto nel quale ci muoviamo.

 

Col mio cliente, grazie al coaching, stiamo lavorando su questo: sulla disponibilità ad apprendere: imparare a comunicare con partners che hanno una visione e un modo di agire diversi dai nostri – e questo apprendimento lo possono raggiungere solamente le persone, i singoli, che si tratti dell’imprenditore o dei suoi collaboratori, e poi, eventualmente, l’impresa nella sua interezza. Per superare l’ostacolo, stiamo anche lavorando sulla disponibilità a disimparare: cioè mettere da parte, quando necessario, quel “nostro modo di fare” che non ha più senso con le sfide attuali. I risultati ad oggi sono incoraggianti e il mio cliente sta cominciando a porsi nell’ottica (e costruire gli strumenti concettuali per) capire quali sono i meccanismi e le regole di funzionamento di un’azienda nata e cresciuta a migliaia di chilometri da Perugia. Per capire, e magari entrare in una relazione dialettica quando serve – e giungere, magari, a “smussare gli spigoli scandinavi” oltre che a “raddrizzare le curve italiane”.

The coaching blog

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Affidarsi al coaching per imparare l'inglese o il francese richiede innanzitutto una comprensione di cosa sia e come funzioni questo metodo. Su questo blog, trovi materiali & riflessioni sul coaching, le storie dei progetti svolti, e molto altro....

 

Livelli di apprendimento nel coaching

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L'identificazione dei livelli di conoscenza della lingua, e di conseguenza degli obiettivi del processo di coaching è basata sul confronto tra il coach e il cliente ed ha come principale strumento la curva di apprendimento. Ecco un esempio di impiego di questo strumento per la identificazione di tempi ed obiettivi del percorso di coaching con un cliente:

 

 

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